Управленческая проблема

В 1989 г. Фил Косак, владелец Carolina Fine Snacks (CFS), получил приглашение посетить ярмарку вакансий для инвалидов. В компании каждые полгода сменялось до 80 % работников, и ее хозяин решил воспользоваться случаем и обратиться к недооцененному источнику рабочей силы. На ярмарке Ф. Косак познакомился с Дэвидом Брютоном, который понравился ему своим оптимизмом, честностью и искренним желанием работать. Инвалид был принят на место упаковщика и отправителя грузов. Д. Брютон вспоминает: «То, что я стал первым принятым в штат компании сотрудником с физическими недостатками, стало для меня большой наградой». Решение главы компании нанять Д. Брютона — а позднее еще семерых инвалидов— затронуло и других работников CFS, которые должны были обучать новичков. Среди старожилов фирмы были и те, кто сомневался в способности новых сотрудников выполнять рабочие задания, и те, кто считал, что из-за инвалидов будут пересмотрены действующие в компании программы льгот и пособий. Некоторые опасались, что у инвалидов будет большой процент невыходов на работу, что приведет к увеличению нагрузки на других работников. С другой стороны, многие сотрудники-инвалиды хотели учиться и работать, но чувствовали себя некомфортно в новом незнакомом окружении, беспокоились о том, уживутся ли они в коллективе.

Как вы думаете, смогут ли работники-инвалиды внести существенный вклад в деятельность CFS? Будь вы на месте владельца фирмы, в чем заключалась бы ваша реакция на опасения работников-инвалидов и остальных сотрудников CFS?

Многообразие населения, рабочей силы и рынков — реальность, которую не имеет права игнорировать ни один руководитель. Всем менеджерам — и небольших организаций, таких как Carolina Fine Snacks, и гигантских корпораций, таких как PepsiCo и DuPont, — ежедневно приходится управлять отличающейся высоким разнообразием рабочей силой. Управление многообразием рабочей силы включает набор, обучение и эффективное использование работников, представляющих широчайший спектр общества с точки зрения возраста, расы, пола, дееспособности, этнических различий, вероисповедания, сексуальной ориентации, образования, экономического положения.

Принятые в таких компаниях, как Xerox, AT&T, Burger King, Avon, Levi Strauss и Hoechst Celanese, программы найма и продвижения сотрудников учитывают разнообразие характеристик рабочей силы, предусматривают обучение работников, которые должны с уважением относиться к этническим, расовым и половым различиям коллег.

Только сегодня в деятельности американских компаний начинает отражаться образ США как «плавильного котла» наций. В прошлом американцы разного национального происхождения и вероисповедания стремились к тому, чтобы как можно меньше отличаться друг на друга. Возможности для служебного роста открывались тем, кто легко приспосабливался к основному потоку более мощной культуры. Некоторые иммигранты в своем желании стать «настоящими американцами» шли на крайности: отказывались от родного языка, изменяли фамилии, «забывали» о своей уникальной культуре.

Современные организации придерживаются мнения, что каждый человек непов- пим и не похож на другого, и что те различия, которые люди приносят на рабочее место имеют собственную ценность. От работников уже не ждут, чтобы все они принимали одинаковые отношения и ценности. В компаниях приходят к пониманию того что использование различий сотрудников способствует повышению конкурентоспособности на мировых рынках (благодаря применению новых талантов). В Северной Америке разнообразие рабочей силы было реальностью уже много лет назад, но только в 1990-х гг. менеджмент предпринимает исключительные усилия для его принятия управления многообразием.

В этой главе мы рассматриваем тему многообразия рабочей силы и методы управления ею, негативные последствия игнорирования разнообразия и преимущества успешного менеджмента.