Вопрос 1. Введение в менеджмент.
Определение менеджмента
Менеджмент — это эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, лидерства (руководства) и контроля над организационными ресурсами.
В нашем определении заключены две важные идеи: 1) основные функции управления, а именно планирование, организация, лидерство и контроль, 2) эффективное и производительное достижение целей организации. Выполнение основных функций управления предполагает использование менеджерами различных навыков и умений (некоторые из них, концептуальные, человеческие и технические, мы рассмотрим уже в этой главе).
Менеджмент — и искусство, и наука. Искусство, потому что многим из необходимых менеджеру навыков невозможно научиться, даже читая пусть самые умные книги. Менеджмент, как и игра в бильярд или теннис, требует практики. Но это и наука. Нам приходится иметь дело с огромной и постоянно пополняющейся базой знаний и данных о процессе управления и методах повышения эффективности работы организации, которые можно усвоить с помощью учебников. Таким образом, менеджер должен иметь формальное образование и практический опыт, уметь сочетать науку и искусство.
УПРАВЛЕНИЕ — это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации.
Уровни управления и типы менеджмента
ВЕРТИКАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ
Один из наиболее важных, определяющих обязанности менеджера факторов — его положение в организационной иерархии (см. рис. 1.3). На самой вершине пирамиды находятся высшие менеджеры , или менеджеры высшего звена, топ-менеджеры, несущие ответственность за деятельность организации в целом: президенты компаний, председатели советов директоров, главные исполнительные директора и исполнительные вице-президенты. Высшие менеджеры отвечают за определение целей организации, разработку стратегий их достижения, контроль за внешней средой и интерпретацию событий, в ней происходящих, а также принятие значимых для всей компании в целом решений. Они работают на долгосрочную перспективу, их интересуют тенденции развития внешней среды и общий успех деятельности фирмы. Среди важнейших обязанностей менеджеров высшего звена - осуществление коммуникаций, донесение своего видения организации до всех ее членов, формирование корпоративной культуры и поддержание предпринимательского духа. Высшие менеджеры должны во все большей степени вовлекать в процесс труда всех своих подчиненных, предоставлять им возможности наиболее полно реализовывать свои знания, навыки и способности.
Менеджеры среднего звена занимают позиции на промежуточных уровнях властной пирамиды и отвечают за деятельность важнейших бизнес-единиц, подразделений и отделов организации. Как правило, «под» средним звеном находятся еще два и более уровней управления. «Золотая середина» организации несет ответственность за реализацию принятых высшим руководством общих стратегий и процедур и ориентирована прежде всего на краткосрочные перспективы. Менеджеры среднего звена должны поддерживать хорошие отношения с равными себе по должности коллегами, способствовать развитию командной работы и разрешать конфликты.
Современные тенденции реструктуризации и сокращения управленческого аппарата корпораций в наибольшей степени ударили именно по менеджерам среднего звена. Во многих компаниях от них попросту отказались, что позволило существенно повысить производительность труда. Традиционная пирамидальная структура организации становится более плоской, а значит, ускоряются передача информации с высших уровней на низшие, процесс принятия решений. Участие менеджеров в работе над несколькими проектами и не требующее введения дополнительных должностей горизонтальное управление позволяют организации получить максимальную отдачу от своих «ресурсов среднего звена».
Менеджеры первой линии (низшего уровня ) несут непосредственную ответственность за производство товаров и услуг, т. е. находятся на первом или втором уровнях управления, занимая должности мастеров, линейных менеджеров, офис-менеджеров и т. д. Они обязаны выполнять установленные правила и процедуры, обеспечивая эффективность производства, предоставлять техническую помощь, мотивировать подчиненных, уделяя основное внимание выполнению повседневных задач.
ГОРИЗОНТАЛЬНЫЕ РАЗЛИЧИЯ
Существенное влияние на деятельность менеджеров оказывает их положение в горизонтальной плоскости. Функциональные менеджеры отвечают за работу отделов, выполняющих одну из необходимых для ведения операций организации функций. Все их подчиненные обладают схожими навыками и опытом. К числу функциональных отделов относятся отдел рекламы, отдел продаж, отдел человеческих ресурсов, производственный отдел, финансовый отдел и бухгалтерия. Линейные менеджеры несут ответственность за деятельность производственных и марке тинговых отделов, выпускающих и продающих товары или услуги. Отдельно можно выделить финансовых менеджеров и менеджеров по человеческим ресурсам , работа которых обеспечивает деятельность линейных отделов.
Генеральные менеджеры отвечают сразу за несколько выполняющих различные функции отделов. Например, генеральный менеджер самостоятельного подразделения отвечает за все функционирующие в нем отделы. Обязанности генеральных менеджеров во многом схожи с функциями менеджеров проектов, так как им приходится координировать работу сотрудников самых разных отделов.
Менеджеры проектов играют жизненно важную роль в современных организациях. При создании новых товаров они координируют взаимодействия маркетологов, финансистов и производственников. По мере того как организации сокращают уровни управления, переходя на более плоские, горизонтальные структуры, потребность в менеджерах проектов возрастает. Одно из основных требований к таким руководителям — развитые человеческие навыки, так как для достижения успеха проекта им необходимо координировать работу самых разных сотрудников.
размер организации — это лишь один из нескольких факторов, которые определяют, сколько уровней управления должна иметь компания для достижения оптимальных результатов. Социолог Талкотт Парсонс рассматривает эти три категории с точки зрения функции, выполняемой руководителем в организации. Согласно определению Парсонса, лица на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для обеспечения эффективной работы без срывов в производстве продукции или оказании услуг. Лица, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри организации, они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений организации. Руководители на институциональном уровне' заняты в основном разработкой долгосрочных (перспективных) планов, формулированием целей, адаптацией организации к различного рода переменам, управлением отношениями между организацией и внешней средой, а также обществом, в котором существует и функционирует данная организация.
Более общеупотребимый способ описания уровней управления состоит в выделении руководителей (управляющих) низового звена, или операционных управляющих, руководителей (управляющих) среднего звена и руководителей (управляющих) высшего звена.
Руководители низового звена. Младшие начальники, которых также называют руководителями первого (низового) звена или операционными руководителями — это организационный уровень, находящийся непосредственно над рабочими и другими работниками (не управляющими). Младшие начальники в основном осуществляют контроль за выполнением производственных заданий для непрерывного обеспечения непосредственной информацией о правильности выполнения этих заданий. Руководители этого звена часто отвечают за непосредственное использование выделенных им ресурсов, таких как сырье и оборудование. Типичным названием должности на данном уровне является мастер, мастер смены, сержант, заведующий отделом, старшая медсестра, заведующий кафедрой управления в школе бизнеса. Большая часть руководителей вообще — это руководители низового звена. Большинство людей начинают свою управленческую карьеру в этом качестве.
Руководители среднего звена . В большой организации может быть столько руководителей среднего звена, что возникает необходимость в разделении данной группы. И если такое разделение происходит, то возникают два уровня, первый из которых называется верхним уровнем среднего звена управления, второй — низшим. Типичными должностями руководителей среднего звена управления являются: заведующий отделом (в бизнесе), декан (в колледже), управляющий сбытом по региону или по стране и директор филиала. Руководитель среднего звена часто возглавляет крупное подразделение или отдел в организации. Характер его работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, чем организации в целом.
Высший организационный уровень — руководство высшего звена — гораздо малочисленное других. Даже в самых крупных организациях руководителей высшего звена — всего несколько человек. Типичные должности руководителей высшего звена в бизнесе — это председатель Совета, президент, вице-президент корпорации и казначей корпорации. В армии их можно сопоставить с генералами, в среде государственных деятелей — с министрами, а в университете — с канцлерами (ректорами) колледжей. Они отвечают за принятие важнейших решений для организации в целом или для основной части организации.
Навыки управления.
Некоторые исследователи составили списки навыков и умений, которыми должны обладать руководители организаций или подразделений, но мы объединим их в три категории: концептуальные, человеческие и технические, степень необходимости которых варьируется в зависимости от положения менеджера на служебной лестнице.
Концептуальные навыки — это когнитивные (познавательные) способности человека воспринимать организацию как единое целое и в то же время четко выделять взаимосвязи ее частей. К числу таких навыков относятся мышление менеджера, его умение обрабатывать поступающую информацию и его способности к планированию.
Концептуальные навыки необходимы всем менеджерам, но особое значение они имеют для руководителей высших уровней организации, которые должны уметь схватывать суть каждой возникающей ситуации, выделять важнейшие ее факторы и предугадывать дальнейшее развитие событий.
Под человеческими навыками понимают способности менеджера к работе с людьми и посредством людей , а также умение эффективно взаимодействовать в качестве члена команды, проявляющиеся в том, как менеджер относится к сотрудникам: как он мотивирует их, как содействует их деятельности и координирует ее, подает пример, как он общается и разрешает конфликты. Обладающий развитыми человеческими навыками менеджер мотивирует подчиненных к самовыражению, стимулирует их вовлеченность в деятельность организации. Роль человеческих навыков менеджера постоянно возрастает, чему способствуют и глобализация, и возрастание степени многообразия рабочей силы.
Технические навыки — это специальные знания и умения, необходимые для выполнения рабочих задач , т. е. навыки использования методов, технологий и оборудования, необходимых при выполнении конкретных функций, таких как исследования и разработки, производство или финансы. Владение менеджера техническими навыками предполагает наличие профессиональных знаний, аналитических способностей и умения правильно применять инструментальные и иные средства для разрешения проблем в данной конкретной области.
Роли менеджеров
Управленческая деятельность может быть описана в терминах исполнения менеджерами десяти основных ролей (см. табл. 1.1). Роль — это набор представлений о поведении менеджера. Основные роли могут быть сгруппированы в три концептуальные категории: информационные (управление информацией), межличностные (управление людьми) и связанные с принятием решений (управление действиями). Каждая роль предполагает выполнение определенных видов деятельности, что в конечном итоге и обеспечивает выполнение всех четырех управленческих функций (планирование, организация, лидерство и контроль). Роли могут выполняться одновременно.
Таблица 1.1. Десять ролей менеджеров
Категория |
Роль |
Виды деятельности |
Информационные
|
Наблюдатель |
Поиск и получение информации; просмотр периодической печати и отчетов, личные контакты |
Проводник |
Передача информации другим членам организации; рассылка напоминаний и отчетов, телефонные звонки |
|
Оратор |
Информирование внешних субъектов; речи, отчеты, записки |
|
Межличностные
|
Глава |
Проведение церемониальных и символических мероприятий; встречи гостей, подписание юридических документов |
Лидер |
Руководство и мотивация подчиненных; обучение, консультации и коммуникации с работниками |
|
Связующее звено |
Поддержание информационных связей как внутри организации, так и за ее пределами; почта, телефонные разговоры, встречи |
|
Связанные с приня тием решений
|
Предприниматель |
Инициация новых проектов; поиск новых идей, завоевание сторонников |
«Пожарный» |
Урегулирование споров и иных проблем; разрешение конфликтов между подчиненными; адаптация к кризисам во внешней среде |
|
Распределитель ресурсов |
Решения о выделении ресурсов; составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов |
|
Участник переговоров |
Участие в переговорах с профсоюзами о контрактах, зарплатах, закупках, бюджетах; представление интересов отделов |
Информационные роли . Информационные роли описывают виды управленческой деятельности, направленные на создание и развитие информационной сети. У генеральных менеджеров 75 % рабочего времени уходит на разговоры с другими людьми. Роль наблюдателя предполагает получение менеджером текущей информации из множества источников: от руководителей, коллег и подчиненных, средств массовой информации, внешних субъектов. Роли проводника и оратора представляют собой прямую противоположность роли наблюдателя, так как, исполняя их, менеджер передает текущую информацию другим людям в организации и вне ее. Практика наделения властью работников низших уровней организации предполагает получение ими и дополнительной информации от менеджеров.
Межличностные роли . Исполнение менеджером межличностных ролей предполагает акцент на их взаимоотношениях с другими людьми и использование рассмотренных нами человеческих навыков. В роли главы менеджер проводит в своем отделе или организации церемонии и различные символические мероприятия. Занимая определенную должность, он представляет фирму в целом.
Роли, связанные с принятием решений . Эти роли выходят на авансцену в тех случаях, когда менеджер встает перед выбором или необходимостью действий, и чаще всего требуют от него и человеческих, и концептуальных навыков. Роль предпринимателя заключается в инициировании перемен. Менеджеры постоянно думают о том, как превратить будущее в настоящее. Стремление к устранению текущих проблем побуждает их к инициации действий, позволяющих исправить недостатки. Роль распределителя ресурсов связана с решениями о наиболее целесообразном использовании людей, времени, оборудования, бюджетных средств и прочих ресурсов для достижения планируемых результатов. Менеджер должен решить, на какие проекты выделить деньги, какие из жалоб покупателей рассмотреть в первую очередь, даже как распорядиться собственным временем. И, наконец, роль участника переговоров заключается в осуществлении коммуникаций и заключении сделок, способствующих достижению необходимых для вверенного менеджеру подразделения результатов.
Все эти 10 ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации.
Роль |
Описание |
Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей |
Межличностные роди
|
||
Главный руководитель |
Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера |
Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства |
Лидер |
Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности |
Фактически все управленческие действия с участием подчиненных |
Связующее звено |
Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги |
Переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами |
Информационные роли |
||
Приемник информации |
Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию |
Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки) |
Распространитель информации |
Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации |
Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы) |
Представитель |
Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли |
Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам |
Роли, связанные с принятием решений |
||
Предприниматель |
Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов |
Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности |
Устраняющий нарушения |
Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений |
Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы |
Распределитель ресурсов |
Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации |
Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных |
Ведущий переговоры |
Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах |
Ведение переговоров |
Подход к управлению
Обобщение . Первая проблема, которую необходимо преодолеть в управлении организацией, рассчитывая на ее успех, состоит в том, что сложные организации действительно сложны. Установление общих, присущих всем характеристик помогает сократить, уменьшить трудности чрезвычайно сложной задачи управления большой организацией, сведя ее до масштаба, который постижим для ума и восприятия. Обобщение позволяет нам увидеть работу руководителя в целом и взаимодействие компонентов этой работы. Поскольку все организации имеют много общих характеристик, мы можем разработать модели и диаграммы факторов, влияющих на успех организации. Модели, хотя они и не очень точны, оказываются полезными при понимании сложного взаимодействия в самой организации, и между организацией и окружающим миром. Возможно также определить в целом общий процесс управления, применимый ко всем формальным организациям.
Ситуационный подход . Обобщенная концепция, при всей ее полезности и правомерности, слишком уж неточна, чтобы применяться безоговорочно. При исполнении управленческих функций необходимо принимать во внимание различия между организациями. Эти серьезные различия между организациями, которые обычно называются ситуационными переменными , распадаются на две основные категории: внутренние и внешние переменные.
Внутренние переменные являются характеристикой организации. Внутренняя среда включает цели организации, ресурсы, размер, горизонтальное и вертикальное разделение труда и людей. Внутренние различия между организациями сродни различиям между зданиями. Эти переменные в различной степени контролируемы. Они являются результатом управленческих решений, касающихся того, что должна делать организация и кто в этой организации должен делать необходимую работу. Решения, принимаемые руководством в отношении внутренних переменных, определяют, насколько результативна, эффективна и производительна будет данная организация по сравнению с другими. Например, высшее руководство организации должно определить, каковы основные ресурсы организации.
Внешние переменные являются факторами среды, находящейся вне организации, которые оказывают серьезное влияние на ее успех. К внешним переменным следует отнести крупных конкурентов, источники получения техники и технологии, социальные факторы, государственное регулирование и всякие другие изменения. Различия заключаются как в глубине воздействия различных изменений на организацию, так и в скорости, с которой меняется внешняя среда организации, ее внешнее окружение.
Интегрированный подход. Простого указания на то, какие переменные сильнее всего влияют на успех, явно недостаточно для того, чтобы определить, какое решение будет лучшим для достижения целей компании. Настоящая трудность заключается в том, что все многочисленные ситуационные переменные и все функции управленческого процесса взаимосвязаны. Компоненты ситуации и управления в организации настолько связаны между собой, что их нельзя рассматривать независимо друг от друга. Как камень, брошенный в пруд, изменение любого важного фактора вызывает круги, расходящиеся по всему пруду, т.е. по всей организации. Первая же реакция на перемены вызывает дальнейшие перемены, а те, в свою очередь, вызывают к жизни новые волны и т.д. в бесконечном цикле.
Функции управленческого процесса имеют прямое отношение к ситуационным переменным. Через процесс управления руководители создают в реализуют набор внутренних переменных, т.е. организацию. Процесс управления является средством, с помощью которого учитываются факторы внешнего окружения и оценивается успех организации. В процессе планирования руководство определяет, какими будут цели организации и как наилучшим образом они могут быть достигнуты, основываясь на оценке потребностей и сдерживающих факторов внешней среды. Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения, исходя из размера организации, ее целей, технологии и персонала, являющегося также одним из переменных. Мотивация — это процесс, с помощью которого руководители делают так, что люди работают более производительно, стремясь достигнуть целей организации. Контроль позволяет руководству увидеть, насколько успешна его работа по выполнению намеченных планов, а также насколько успешно были удовлетворены потребности внешнего мира. Большинство управленческих решений, имеют как положительные, так и отрицательные последствия. Хорошее управление — это сложный акт балансирования, предполагающего намеренные жертвы, когда это необходимо для общего блага.
Основные функции менеджмента.
Дафт.
Планирование определяет «место», в котором компания хотела бы оказаться в будущем, и ведущий туда маршрут. Планирование — это определение целей и показателей деятельности организации в будущем, а также постановка задач и оценка необходимых для их решения ресурсов. Недостаточное распространение планирования, а также его недостаточно высокий уровень чреваты низкой эффективностью деятельности организации.
Вслед за планированием наступает черед организации, т. е. принятия решения о методах и инструментах выполнения плана. Организация предполагает назначение рабочих задач, их конкретизацию в отделах компании и распределение ресурсов между ними.
Значение лидерства как одной из функций менеджмента постоянно возрастает. Под лидерством (руководством) понимается использование влияния менеджера для мотивации работников к достижению целей организации. Эффективное руководство предполагает, что все сотрудники организации разделяют ее цели, ценности и культуру, стремятся к достижению высоких результатов совместной деятельности. Подразумевается, что мотивироваться к решению поставленных задач могут как непосредственно подчиненные менеджеру сотрудники, так и целые отделы и подразделения. В наш век неопределенности, «упрощения» компаний, международной конкуренции и увеличивающейся степени многообразия рабочей силы способность менеджмента сформировать корпоративную культуру, донести до работников цели организации и создать стимулы для достижения этих целей — критически важный фактор успеха бизнеса.
Контроль — четвертая функция управленческого процесса. Контроль означает наблюдение за действиями работников, точным следованием организации по выбранному курсу и достижением поставленных целей, а также внесение необходимых коррективов. Новые тенденции наделения властью и повышения степени самостоятельности работников привели к тому, что на смену традиционным формам контроля сверху приходит самомониторинг работников за выполнением рабочих заданий и исправление ими допущенных ошибок, не дожидаясь указаний менеджеров.
Нет
Менеджмент XXI века.
Дафт.
В течение ближайших нескольких лет менеджеры должны будут полагаться в основном на человеческие и концептуальные навыки, но применять они их будут по-новому. Главные перемены, которые уже видны на горизонте и к которым стоило бы подготовиться, включают в себя смену взглядов, или парадигм, теорию хаоса и глобализацию.
ИЗМЕНЕНИЕ ПАРАДИГМЫ . Под парадигмой понимают основополагающий способ мышления, восприятия и понимания мира. Наши убеждения и знания определяют наше поведение. Происходящие в общественном сознании перемены оказывают значимое влияние на действия организаций. Изменение чьих-либо взглядов (парадигмы, мировоззрения) — весьма сложный процесс, имеющий огромное Одно из недавних исследований позволяет сделать вывод, что современные организации воспринимают перемены как одну из наиболее значимых проблем. Новая парадигма предполагает, что на смену иерархиям, жестким графикам и правилам приходят работа в командах, непосредственные взаимодействия, перманентные инновации, непрерывное обучение и совершенствование. Менеджеры превращаются в помощников, партнеров своих подчиненных, должны уметь идти на осознанный риск и способствовать развитию способностей и более полному использованию энергии сотрудников.
ТЕОРИЯ ХАОСА . Предмет нового научного направления — теории хаоса — анализ случайностей в крупных упорядоченных системах. Из нее вытекает, что в большинстве организаций обычные, повседневные события носят случайный характер и, следовательно, непредсказуемы. По сути, теория хаоса призывает к изменению еще одной парадигмы: от веры в возможности предсказания будущих событий и контроля над ними со стороны менеджмента к утверждению о необходимости повышения гибкости организаций, развития их способностей к адаптации без утраты связей с покупателями и внешней средой.
МНОГООБРАЗИЕ РАБОЧЕЙ СИЛЫ . Возрастающее многообразие сотрудников организаций является результирующей нескольких тенденций. Так, число студентов-мужчин американских школ бизнеса находится на одном и том же уровне с середины 1970-х гг., а прирост числа учащихся происходит исключительно за счет женщин.
ГЛОБАЛИЗАЦИЯ. Глобализация, пожалуй, важнейший фактор развития бизнеса в ближайшем будущем. Устраняются торговые барьеры между странами, открываются новые рынки, конкуренты растут как грибы после дождя, и в один прекрасный день может оказаться, что вашу работу гораздо более качественно выполняет кто-то другой. Товары, деньги, люди перемещаются через границы между странами с небывалой скоростью. Нашествие зарубежных конкурентов, поставщиков и покупателей ощущается и в небольших фирмах. В условиях глобального рынка существенным плюсом становится многообразие рабочей силы: опытные работники, которые к тому же говорят на языке и понимают культуру зарубежных партнеров, покупателей и конкурентов, являются неплохим конкурентным преимуществом.
Эффективный менеджер завтрашнего дня будет обладать свободой в пересечении границ, будет хорошо знать иностранные языки и разбираться в культурных различиях. Уже сегодня рекрутерские компании ищут таких людей по всему миру, предлагая им высокие должности в глобальных организациях. А наличие опыта работы в таких компаниях — лучшая визитная карточка любого менеджера.
Управление по целям и менеджмент «одной минуту» - конспект.
.